Dans les derni\u00e8res ann\u00e9es, bien des employeurs ont d\u00fb se r\u00e9soudre au fait que la g\u00e9n\u00e9ration Y a des caract\u00e9ristiques et des attentes diff\u00e9rentes que les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes par rapport \u00e0 leur milieu de travail. D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, ils doivent composer avec une importante p\u00e9nurie de main-d\u2019\u0153uvre qui s\u2019intensifiera dans les prochaines ann\u00e9es, principalement en raison du vieillissement de la main-d\u2019\u0153uvre.<\/p>\n
Les enjeux d\u2019attraction et de r\u00e9tention de cette main-d\u2019\u0153uvre deviennent alors une priorit\u00e9 pour les entreprises. Le march\u00e9 est surtout favorable aux membres de la g\u00e9n\u00e9ration Y, puisque la demande est sup\u00e9rieure \u00e0 l\u2019offre. De plus, les employeurs doivent jongler avec une main-d\u2019\u0153uvre diversifi\u00e9e sur le plan de l\u2019\u00e2ge, du sexe, de l\u2019origine ethnique et du mode de vie.<\/p>\n
Les membres de la g\u00e9n\u00e9ration Y, n\u00e9s entre 1977 et 1997, sont les enfants des baby-boomers. Ils sont habitu\u00e9s \u00e0 la rapidit\u00e9, l\u2019instantan\u00e9it\u00e9, le court terme, la technologie et la libert\u00e9 d\u2019expression. Dans un milieu de travail, ils recherchent notamment les exp\u00e9riences de travail diversifi\u00e9es, les d\u00e9fis, la possibilit\u00e9 de progression, la r\u00e9troaction et la conciliation travail et \u00a0vie personnelle. Ainsi, les entreprises se voient dans l\u2019obligation d\u2019adapter leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Entre autres, le syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration, qui semblait convenir aux g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes, doit maintenant \u00eatre adapt\u00e9 \u00e0 cette nouvelle r\u00e9alit\u00e9.
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Il importe de mentionner que la r\u00e9mun\u00e9ration n\u2019est pas le principal facteur de motivation de la g\u00e9n\u00e9ration Y, mais plut\u00f4t un facteur de d\u00e9motivation. C\u2019est pourquoi il est fondamental de s\u2019y attarder dans l\u2019optique de diminuer l\u2019intention de quitter l\u2019organisation. Compte tenu des caract\u00e9ristiques de la g\u00e9n\u00e9ration Y, les entreprises doivent adopter de nouvelles fa\u00e7ons de faire en mati\u00e8re de gestion de la r\u00e9mun\u00e9ration. Tout d\u2019abord, une des conditions n\u00e9cessaires pour l\u2019attraction et la r\u00e9tention du personnel est bien s\u00fbr la mise en \u0153uvre d\u2019un programme de r\u00e9mun\u00e9ration non seulement comp\u00e9titif, mais aussi \u00e9quitable. Les travailleurs de la g\u00e9n\u00e9ration Y<\/strong> sont souvent bien inform\u00e9s sur les salaires offerts du march\u00e9, sont plus \u00e0 l\u2019aise de parler de leurs conditions salariales avec leurs coll\u00e8gues et questionnent leur sup\u00e9rieur \u00e0 cet effet.<\/p>\n Il importe que les entreprises soient outill\u00e9es pour justifier leurs d\u00e9cisions salariales afin d\u2019accro\u00eetre la perception de transparence chez ce personnel. Or, plusieurs gestionnaires ne poss\u00e8dent pas pr\u00e9sentement toute l\u2019information n\u00e9cessaire pour une telle justification (Trottier, 2006). Dans le m\u00eame sens, les employeurs devront opter pour une communication plus ouverte des politiques de r\u00e9mun\u00e9ration et faire preuve de plus de transparence en mati\u00e8re de communication individuelle de la valeur des divers programmes de r\u00e9mun\u00e9ration pour combler les attentes de cette g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n Sur le plan salarial, les membres de la g\u00e9n\u00e9ration Y souhaitent que la progression refl\u00e8te leur d\u00e9veloppement. Ils doivent donc avoir acc\u00e8s \u00e0 des augmentations salariales importantes d\u00e8s leurs premi\u00e8res ann\u00e9es de travail, puisqu\u2019il faut se rappeler qu\u2019il est facile pour ceux-ci de changer d\u2019employeur pour obtenir des promotions ou des augmentations salariales rapidement. Ils ne sont pas limit\u00e9s \u00e0 un seul employeur et un seul plan de carri\u00e8re. Selon Llyod : \u00ab Le temps de la retraite apr\u00e8s 40 ans de service et une montre en or est bel et bien r\u00e9volu.\u00bb (Llyod, 2012 : 11).<\/p>\n Selon Trottier, la g\u00e9n\u00e9ration Y priorise les \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 court terme. Compte tenu du besoin de r\u00e9troaction de cette g\u00e9n\u00e9ration, un r\u00e9gime de r\u00e9mun\u00e9ration variable \u00e0 court terme peut \u00eatre appropri\u00e9 puisqu\u2019il est g\u00e9n\u00e9ralement fait en fonction de la performance de l\u2019employ\u00e9, de l\u2019\u00e9quipe ou du groupe. L\u2019employeur peut privil\u00e9gier les paiements trimestriels plut\u00f4t qu\u2019annuels compte tenu de l\u2019importance accord\u00e9e \u00e0 un gain important \u00e0 court terme. Si les r\u00e9gimes d\u2019int\u00e9ressement \u00e0 long terme ont g\u00e9n\u00e9ralement peu d\u2019int\u00e9r\u00eat pour la g\u00e9n\u00e9ration Y, les r\u00e9gimes d\u2019options d\u2019achats d\u2019action peuvent \u00eatre appr\u00e9ci\u00e9s par ses membres dans les entreprises en d\u00e9marrage, puisque cela peut permettre de s\u2019enrichir rapidement. Cela est donc une solution int\u00e9ressante pour une entreprise qui n\u2019a pas les moyens d\u2019offrir de gros salaires (Trottier, 2006).<\/p>\n Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, il y a eu une mont\u00e9e en popularit\u00e9 des r\u00e9gimes d\u2019avantages \u00e0 la carte ou table d\u2019h\u00f4te, soit des forfaits qui comprennent une combinaison de composantes de r\u00e9mun\u00e9ration. Cela pourrait s\u2019expliquer par la grande diversit\u00e9 des attentes interg\u00e9n\u00e9rationnelles et m\u00eame intrag\u00e9n\u00e9rationnelles au sein des entreprises. Les employeurs peuvent, par exemple, opter pour des niveaux de cotisation variables ou des prestations \u00e0 la carte. Chaque employ\u00e9 peut alors choisir les \u00e9l\u00e9ments les plus importants selon sa situation. De plus, certains membres de la g\u00e9n\u00e9ration Y choisiront d\u2019avoir moins d\u2019avantages sociaux et plus de vacances, ou une assurance automobile plut\u00f4t qu\u2019un r\u00e9gime de retraite avantageux.<\/p>\n De plus, la conciliation travail-vie personnelle est une valeur importante pour la g\u00e9n\u00e9ration Y. C\u2019est pourquoi il peut \u00eatre strat\u00e9gique de mettre en place des mesures de conciliation travail-famille, des horaires flexibles, de bonifier le nombre de cong\u00e9s et de vacances, d\u2019offrir des semaines comprim\u00e9es, du t\u00e9l\u00e9travail, des cong\u00e9s sans solde ainsi de suite.<\/p>\n Avec cette diversit\u00e9 des attentes de la main-d\u2019\u0153uvre, les employeurs sont invit\u00e9s \u00e0 faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 dans les avantages accord\u00e9s aux employ\u00e9s pour combler celles-ci. Certains employeurs ont d\u00e9cid\u00e9 d\u2019offrir un ensemble d\u2019avantages qui se d\u00e9marquent de ceux donn\u00e9s traditionnellement par les entreprises \u00e0 leur personnel. Citons par exemple les programmes de soutien aux employ\u00e9s ayant des a\u00een\u00e9s \u00e0 charge, des bourses d\u2019\u00e9tudes pour les enfants, des plans de remboursement des frais de scolarit\u00e9, un gymnase en milieu de travail, des abonnements \u00e0 un club sportif, etc.<\/p>\n Outre le fait que la g\u00e9n\u00e9ration Y se d\u00e9marque des g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes sur quelques points, notamment par la ma\u00eetrise de la technologie, on peut se questionner si les suppos\u00e9es caract\u00e9ristiques qu\u2019on lui attribue seront maintenues dans le temps ou si elles \u00e9volueront selon son stade de vie. Plusieurs auteurs se questionnent sur ce point. Comme le mentionne Audet (2007), est-ce que le besoin d\u2019autonomie, de libert\u00e9 d\u2019expression, de nouveaux r\u00e9seaux, de changement, et d\u2019interactions sociales n\u2019\u00e9taient pas aussi pr\u00e9sents chez la g\u00e9n\u00e9ration X et les baby-boomers \u00e0 l\u2019\u00e2ge de la pr\u00e9sente g\u00e9n\u00e9ration Y? Est-ce vraiment une tendance qui est pour durer?<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Dans les derni\u00e8res ann\u00e9es, bien des employeurs ont d\u00fb se r\u00e9soudre au fait que la g\u00e9n\u00e9ration Y a des caract\u00e9ristiques et des attentes diff\u00e9rentes que les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes par rapport \u00e0 leur milieu de travail. 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