{"id":1279,"date":"2013-12-16T09:22:27","date_gmt":"2013-12-16T14:22:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.jobillico.com\/blog\/?p=1279"},"modified":"2018-12-21T14:47:05","modified_gmt":"2018-12-21T19:47:05","slug":"devenir-un-partenaire-strategique-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.jobillico.com\/blog\/devenir-un-partenaire-strategique-rh\/","title":{"rendered":"Devenir un partenaire strat\u00e9gique RH : un changement n\u00e9cessaire, mais pas si simple!"},"content":{"rendered":"

Dans un contexte de mondialisation, de comp\u00e9tition accrue, de changements technologiques rapides et de p\u00e9nurie de main-d\u2019\u0153uvre qualifi\u00e9e, les organisations doivent trouver de nouvelles fa\u00e7ons de s\u2019am\u00e9liorer et de s\u2019adapter plus rapidement au contexte. C\u2019est pourquoi elles prennent conscience de l\u2019importance d\u2019optimiser la productivit\u00e9 humaine, de favoriser l\u2019attraction et la conservation du personnel qualifi\u00e9, de g\u00e9rer les capacit\u00e9s de l\u2019organisation, d\u2019effectuer la gestion de la diversit\u00e9 et des changements.
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\nSelon Gosselin (2006), dans ce contexte, les mod\u00e8les traditionnels de services des ressources humaine<\/a>s sont de moins en moins viables et il y a une pression pour que les professionnels RH  prennent un r\u00f4le de partenaire strat\u00e9gique. Il y a plusieurs ann\u00e9es, cette pression venait des professionnels RH pour la reconnaissance de l\u2019apport de cette fonction au succ\u00e8s de l\u2019entreprise. Cependant, la pression vient maintenant davantage de la haute direction qui demande \u00e0 ce que des solutions en ressources humaines<\/strong> soient trouv\u00e9es aux enjeux d\u2019affaires fortement d\u00e9pendants des ressources humaines (Gosselin, 2006). Or, le Center for Effective Organizations<\/em> indiquait en 2001 que les services de ressources humaines \u00e9voluent trop lentement par rapport au contexte actuel.<\/p>\n

Qu\u2019est-ce qu\u2019un partenaire RH strat\u00e9gique?<\/h2>\n

Ulrich propose quatre principaux r\u00f4les d\u2019un professionnel en ressources humaines plac\u00e9s sur deux continuums, soit celui du processus de gestion des ressources humaines \u00e0 la gestion des personnes et celui de la dimension strat\u00e9gique \u00e0 la dimension op\u00e9rationnelle. Les quatre r\u00f4les que peut jouer un professionnel RH sont d\u2019\u00eatre un expert administratif dans son domaine, \u00eatre un champion des employ\u00e9s en \u00e9tant d\u00e9fenseur des int\u00e9r\u00eats, des droits et des responsabilit\u00e9s des employ\u00e9s, \u00eatre un agent de changement et \u00eatre un partenaire strat\u00e9gique.<\/p>\n

Le partenaire strat\u00e9gique effectue une vigie de l\u2019environnement interne et externe de l\u2019organisation, participe aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques ainsi que formule et met en \u0153uvre une strat\u00e9gie des ressources humaines align\u00e9e sur les objectifs organisationnels (Morin, 2006). La valeur ajout\u00e9e de cette fonction \u00e0 l\u2019organisation doit \u00eatre mesur\u00e9e. Il y a une rupture entre le r\u00f4le de fournisseur de services et celui qui vise l\u2019adoption d\u2019un r\u00f4le plus strat\u00e9gique. D\u2019autres activit\u00e9s de gestion des ressources humaines sont li\u00e9es \u00e0 l\u2019adoption d\u2019un r\u00f4le de partenaire strat\u00e9gique, notamment l\u2019utilisation des technologies de l\u2019information, le d\u00e9veloppement du talent des ressources humaines, le d\u00e9veloppement organisationnel, la gestion du changement, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des employ\u00e9s, la mesure et l\u2019analyse des pratiques RH pour ne nommer que celles-ci.<\/p>\n

Les principaux obstacles<\/h2>\n

Selon diff\u00e9rents auteurs, plusieurs \u00e9l\u00e9ments contribueraient \u00e0 la trop lente \u00e9volution de la fonction RH par rapport au contexte actuel. Premi\u00e8rement, selon Gu\u00e9rin et Wils (2000), le manque d\u2019habilet\u00e9s n\u00e9cessaires des professionnels en ressources humaines pour assumer le r\u00f4le de partenaire strat\u00e9gique constitue l\u2019obstacle le plus important \u00e0 la transformation de la fonction ressources humaines. Deuxi\u00e8mement, selon Lawler, la quantit\u00e9 de travail administratif qui est n\u00e9cessaire \u2013 et qui repr\u00e9sente parfois plus de 75% de son temps \u2013 emp\u00eache le professionnel RH de prendre un r\u00f4le plus strat\u00e9gique (Lawler, 2012; R\u00e9daction de l\u2019Ordre des conseillers en ressources humaines agr\u00e9\u00e9s, 2013). Derni\u00e8rement, un autre obstacle est que la haute direction per\u00e7oit encore trop souvent la fonction RH comme un centre de co\u00fbts et a tendance \u00e0 freiner les investissements en ressources humaines et \u00e0 remettre en question la cr\u00e9dibilit\u00e9 de la fonction \u00e0 chaque fois qu\u2019elle n\u2019obtient pas les r\u00e9sultats qu\u2019elle d\u00e9sire sur le plan strat\u00e9gique.<\/p>\n

10 outils cl\u00e9s pour transformer le service des RH vers un r\u00f4le plus strat\u00e9gique<\/h2>\n

Ainsi, voici 10 objectifs propos\u00e9es par Gosselin (2006) pour vaincre ces obstacles et transformer le service des ressources humaines vers un r\u00f4le plus strat\u00e9gique :<\/p>\n

1) <\/strong>S\u2019adapter \u00e0 l\u2019\u00e9volution de l\u2019organisation et aux nouvelles attentes des dirigeants<\/p>\n

2) <\/strong>Consacrer plus de temps aux activit\u00e9s de nature strat\u00e9gique (valeur ajout\u00e9e)<\/p>\n

3) <\/strong>Responsabiliser davantage les gestionnaires sur la gestion de leur personnel<\/p>\n

4) <\/strong>Profiter des nouvelles technologies de l\u2019information pour \u00eatre plus efficace<\/p>\n

5) <\/strong>Diminuer les co\u00fbts de fonctionnement du service<\/p>\n

6) <\/strong>R\u00e9duire le fardeau administratif tout en am\u00e9liorant le service offert<\/p>\n

7) <\/strong>Am\u00e9liorer le soutien accord\u00e9 aux gestionnaires<\/p>\n

8) <\/strong>Accro\u00eetre la flexibilit\u00e9 de l\u2019offre de service RH<\/p>\n

9) <\/strong>Accro\u00eetre le niveau d\u2019expertise de contenu et d\u2019intervention<\/p>\n

10)<\/strong> Gagner en cr\u00e9dibilit\u00e9<\/p>\n

(Tir\u00e9 de Gosselin, 2006)<\/em><\/p>\n

Devenir de r\u00e9el partenaire strat\u00e9gique : de nouvelles comp\u00e9tences n\u00e9cessaires<\/h2>\n

Afin de devenir de r\u00e9el partenaire strat\u00e9gique, les professionnels RH doivent d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences :<\/p>\n